Không được cấp xe, laptop phải tự mua, vì đâu một nhân sự lương 6.000 USD/tháng lại chịu đầu quân cho Thế giới Di động với mức lương chỉ bằng 1/3?

Nhân sự cấp càng cao, tỷ lệ mức thu nhập cam kết trong tổng thu nhập càng nhỏ, và thu nhập từ chia sẻ thành quả càng lớn. Người càng giỏi “đất dụng võ” càng phải lớn.

Ông Tài nhìn nhận, với người tài, không thể “vẽ” một vòng tròn hạn chế đường kính 4,55m như sumo đấu vật.

Những người tài cần, đương nhiên thu nhập phải đi theo, nhưng cái họ cần trước mắt, là “tôi có được quyền hành, quyền quyết định thế nào trong đội ngũ này”.

Thế Giới Di Động cũng có những cam kết trong việc hút nhân tài. Với cấp nhân viên, Thế Giới Di Động cam kết mang đến một môi trường làm việc tôn trọng và công bằng. Với cấp quản lý, Thế Giới Di Động cam kết một sân chơi công bằng để thi thố tài năng, và một cam kết cho một cuộc sống cá nhân sung túc.

Thế Giới Di Động đã cụ thể hóa các yếu tố làm nên sự hài lòng khách hàng theo hướng dễ hiểu, đơn giản, để mỗi nhân viên hiểu đúng. Công ty cũng nghĩ cách sao cho mọi nhân viên đều nhận thức, suy nghĩ giống với quan điểm của công ty. Áp lực cho Thế Giới Di Động là làm sao truyền thông liên tục nhưng không nhàm chán, áp đặt. Vì thế, công ty đã nghĩ đến cách hình thức truyền thông qua trò chơi, đố vui, tranh ảnh….

Đặc biệt, công ty đưa các quy định liên quan đến văn hóa doanh nghiệp gắn chặt với quyền lợi cá nhân để nhân viên tự nguyện thực hiện. Theo đó, nếu nhân viên làm đúng, làm tốt, họ sẽ có thu nhập tốt, có thưởng và có cơ hội thăng tiến. Công ty cũng đầu tư các phần mềm, hệ thống chấm điểm, theo dõi để đảm bảo đánh giá chính xác, khách quan. Ngoài ra, như ông Đặng Minh Lượm, Giám đốc Nhân sự Thế Giới Di Động chia sẻ, công ty còn có những bài kiểm tra, trắc nghiệm lồng ghép để lựa chọn nhân sự có suy nghĩ, nhận thức phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp.

Tính ra, đầu tư cho văn hóa doanh nghiệp tốn kém, mất thời gian. Ông Lượm cho biết, để một giá trị văn hóa doanh nghiệp “sống” được, công ty phải mất hàng năm trời cho đào tạo, truyền thông nội bộ. Đơn cử, năm ngoái, khi nhận thấy yếu tố “làm việc nhóm” không còn phù hợp với quy mô công ty đã lên đến hơn 26.000 nhân viên, dễ dẫn đến tình trạng chà đạp, áp đặt lên nhau để có kết quả chung, Thế Giới Di Động đã bỏ cũ thay mới.

Chỉ một giá trị cốt lõi thay đổi mà theo ông Lượm, Thế Giới Di Động phải điều chỉnh rất nhiều, từ trong khâu đánh giá, chấm điểm cho đến triển khai đào tạo. Kế hoạch của Công ty là đào tạo 400 buổi cho nhân viên cả nước. Ba nhà lãnh đạo ở Công ty phải ngược xuôi đi các tỉnh để tập huấn.

Thế Giới Di Động đã và đang dành thời gian, tâm sức, tiền bạc cho các giá trị văn hóa doanh nghiệp được “sống”. Vì ông Nguyễn Đức Tài nhận thấy, văn hóa doanh nghiệp tuy không tạo ra tiền tươi, không liên quan một cách “hữu hình” đến doanh số, tăng trưởng, đến các tiêu chí KPI nhưng lại là cơ sở tạo môi trường làm việc hiệu quả, là động lực phát huy thế mạnh nội lực, từ đó đưa doanh nghiệp tiến xa hơn.

Ông Tài cũng lưu ý rằng, để văn hóa doanh nghiệp lan tỏa, cấp trên phải nghiêm túc làm gương, là hình mẫu cho cấp dưới thực hiện. Văn hóa doanh nghiệp cũng cần điều chỉnh sao cho số đông chấp nhận. Với số ít không thích nghi được, họ sẽ chọn giải pháp ra đi. Đây là việc mà các công ty phải tính đến cũng như chấp nhận hy sinh. Trên thực tế, văn hóa doanh nghiệp cũng như môi trường nước ngọt, chỉ thích hợp với loài cá nào đó, không phải thích hợp với tất cả.